如何对待有特长技能的员工

发表时间:2018/7/12 6:03:00 文章来源:广德教育网 手机版

人力资源管理中有一句名言,没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的,高明的主管善于从每个普通的员工身上,发现有价值的东西,并加以引导和开发。

一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次,第一个层次是商人,只做生意;第二个层次是企业家,拥有一份实业;第三个层次是组织者,是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。

主管的任务在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦,这几乎是人之常识。试想一下,哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此,主管在用人的时候,要首先把着眼点放在人的长处上,弄清这个人有什么长处,如何用他的长处,唐太宗李世民说:“我成功的原因只有五条:......第二,一个人做事,不能样样都会,我用人总是用他的长处,避免用他的短处”。然而,许多主管却首先盯住了人的短处,这个不能让他做,那个不能让做,甚至思来想去,这个人什么也不能做,成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用,那么他就只能受人的短处的影响,被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人,那是误人前程,甚至可以说是“虐待”人。至于短处,那是人人都有的,领导、管理者当然也要看到人的短处,也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响,避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处,不能本末倒置。事实证明,人的长处得到发挥了,他也就乐于接受批评,克服短处。

这样,在择人、用人时就要十分重视有特长的人。特长越突出,越能做出贡献。一个人只能在一个领域、至多在两三个领域成为卓越者。所谓多才多艺只是相对而言,实则仍是在少数方面才艺高超。体操比赛中,“全能冠军”,实际不是样样都强,有强项也有弱项。历史伟人和在历史上多少留下“痕迹”的人,无一不是有特长的人。大家很熟悉的大诗人歌德,虽然他对光学和哲学很有研究,但在百科全书上恐怕找不到他的大名,而在文学文库里,他的名字光辉照人。

对于一个单位来说,必须有苦干个有不同特长的人,才能使这个单位生辉。世界电脑业霸主美国商用机器公司(IBM),极有推销特长的罗杰斯,把一度单调无聊的推销世界转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作环境,IBM公司的电脑所占世界计算机市场的份额曾经达到60~70%,罗杰斯为此立下了汗马功劳,成为企业的英雄,外号叫“大酋长”。

在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。这要分两种情况来说,一种情况是事情(工作)已经确定,例如政府机关已确定职能和任务,这时要因事设人,按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事,过去在机关精简整编中多次批评因人设事,批评的是对的。另一种情况是事情还未确定,可做这样的事也可做那样的事,这里可因人设事,有哪种特长的人才就安排哪种事,例如企业择用了有某种技术特长的人,就可因人设立相应的技术开发部,充分发挥这个人才的特长,开发新产品,为企业创造效益。

国内也有一个实际的例子。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿,毛遂自荐到安徽合肥荣事达电气有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因误坐过大牢。此人能录用吗?议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处,又有文字工作能力,经过共同商量,力排众议,委任他为公司办公室主任。几年来,他较好地完成了各项工作任务,又在各类报刊上发表稿件100多篇,为宣传公司的形象立了功。


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